W ostatnich latach budowanie unikatowej strategii tworzyło fundament przewagi konkurencyjnej firmy. Obecnie panuje trend, który zwraca się bardziej ku rozwijaniu innowacyjnych modeli biznesowych w obliczu postępującej globalizacji, przełomu technologicznego oraz wyższego poziomu prywatyzacji firm. Dodatkowo spowolnienie gospodarcze w krajach rozwiniętych wymusiło na firmach modyfikację swoich modeli biznesowych lub wykreowanie ich od nowa. Jakie są składniki krytyczne, które mogą pomóc w jego rozwijaniu? Zapraszam!
Sposób w jaki firmy kreują i realizują wartość dodaną podlega transformacji na poziomie globalnym. Często popełnianym błędem podczas tworzenia innowacyjnego modelu biznesowego jest testowanie go w izolacji od świata zewnętrznego, a jego powodzenie w dużej mierze zależy właśnie od interakcji z modelami innych graczy danego sektora. Jednak należy zastrzec, że trudno jest przewidzieć rezultaty jakie niesie ze sobą konkurowanie różnego rodzaju modeli biznesowych poszczególnych firm. Przykładowo, testowanie danego modelu biznesowego w izolacji może dowieść, że jest on lepszy w porównaniu do konkurentów, lecz po zastosowaniu go w praktyce może okazać się, iż generuje on mniejszą wartość niż inne. Tłumaczy to porażkę tak wielu nowych modeli biznesowych, których założenia opierają się na błędnej ocenie jego mocnych i słabych stron.
Efektywny model biznesowy składa się z trzech elementów: powinien być kompatybilny z celami strategicznymi firmy, cechować się spójnością i konsekwencją działania oraz być na tyle zrównoważony w długoterminowej perspektywie, aby bez problemu poradzić sobie z ryzykiem skopiowania modelu przez konkurencję, przechwycenia wartości przez dostawców/klientów czy zagrożenia ze strony substytutów. Na model biznesowy składa się zestaw decyzji menadżerskich, które skutkują określonymi konsekwencjami. Firmy stają przed wyzwaniem dokonania minimum trzech decyzji w procesie budowania nowego modelu. Mianowicie, decyzji w zakresie polityki wewnętrznej firmy, która nakreśla ramy postępowania pracowników w zakresie wszelkich działań operacyjnych (policies), wyborze dotyczącym aktywów firmy wchodzących w skład zasobów (assets) oraz ustalenia procesu decyzyjnego w zakresie rozstrzygania aspektów strategicznych (governance). Natomiast konsekwencje mają dwa oblicza; są elastyczne lub sztywne. Innymi słowy, elastyczne konsekwencje (od ang. flexible consequences) cechują się dużą podatnością na zmianę i pojawiają się natychmiastowo (np. decyzja o podniesieniu cen skutkuje natychmiastowym spadkiem poziomu sprzedaży). Podczas gdy, sztywne konsekwencje (od ang. rigid consequences) nie pojawiają się od razu po dokonaniu zmiany (np. zmiana kultury organizacyjnej firmy nie zmienia przyzwyczajeń pracowników wraz z jej wprowadzeniem). Omówione kwestie są bardzo istotne, ponieważ w dużej mierze wpływają na poziom przewagi konkurencyjnej firmy. Warto pamiętać, że sztywne konsekwencje dużo bardziej podnoszą konkurencyjność firmy niż elastyczne, gdyż dużo trudniej je skopiować i odtworzyć.
Firmy odnoszące sukces generują samonapędzające tkz. spirale sukcesu (od ang. virtuous cycle), których kluczowa rola jest często niedostrzegana lub zaniedbywana w budowaniu modelu biznesowego. Każdy przedsiębiorca powinien dążyć do jak największej akumulacji unikatowych zasobów, które wyróżniają się w danym sektorze. W rezultacie wraz ze wzrostem zestawu aktywów czy zasobów zwiększa się przewaga konkurencyjna firmy, co pozwala wpędzić w ruch koło sukcesu. Napędzenie tego cyklu powoduje przyrost tworzenia wartości i jej przechwytywania, co stanowi o udanym modelu biznesowym. Przykładowo, model biznesowy firmy Rynair posiada kilka spirali sukcesu, które maksymalizują zysk dzięki niskim kosztom i cenom. Tak długo jak kręci się spirala sukcesu, tak długo firma będzie posiadać przewagę konkurencyjną. Jednak cykle mają swój koniec, który skutkuje powstaniem szkodliwych cykli dla firmy, ponieważ zostaje zaburzona synergia.
Poniższy rysunek przedstawia model biznesowy firmy Rynair, który charakteryzują „niskie ceny i nieoferowanie niczego za darmo”. Zilustrowane trwałe konsekwencje tych posunięć to „reputacja firmy stosującej uczciwe ceny biletów i niskie koszty stałe”. Wybory firmy są tożsame z jej celami, które generują spirale wartości wzmacniającą model biznesowy, dzięki czemu Rynair od ponad 20 lat nieprzerwanie działa na rynku.
Źródło: R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, How to Design a Winning Business Model, “Harvard Business Review” 2011, s. 7.
Dzisiejsze środowisko biznesowe obfituje w mnogie alianse czy partnerstwa o charakterze strategicznym, ponieważ umożliwiają one obniżenie kosztów transakcyjnych.
Tego typu sojusze mogą być „sposobem na szybkie uzupełnienie luk we własnej ofercie produktowej, bądź potencjale, umożliwiając jednemu z partnerów przestawienie na inny fragment łańcucha produkcyjno-sprzedażowego, zmieniając tym samym orientację jego własnej działalności”.[1]
Skutkuje to kreowaniem wspólnej propozycji wartości, wielokanałowej sieci dystrybucji, a w efekcie pozwala na czerpanie zysków ze zdywersyfikowanego źródła przychodów. Z drugiej strony firma musi się zmierzyć z dużo bardziej niepewnym i skomplikowanym środowiskiem biznesowym, które składa się z dużej liczby interesariuszy o odmiennych interesach i wzmaga to potrzebę opracowania modelu, dzięki któremu możliwe staje się realizowanie ściśle wytyczonych celów. Konkurencyjne i szybko zmieniające się warunki biznesowe znacznie utrudniają proces decyzyjny, gdyż firmy stoją w obliczu wyzwania zarządzając wieloma kanałami dystrybucji, dostarczając kosztowne wdrożenia IT równocześnie mierząc się z rozkwitem nowych technologii, krótszego cyklu życia produktu czy skomplikowanego łańcuchu dostaw. Obecnie działające organizacje są zmuszone działać według ściśle opracowanego planu i jednocześnie zachować pewien stopień elastyczności w przypadku zmian rynkowych. Właśnie z tej przyczyny pojawia się potrzeba wykreowania modelu biznesowego, który pozwala stworzyć swego rodzaju symulację rzeczywistości, aby zrozumieć i opisać jak dana organizacja będzie funkcjonować na rynku. Innymi słowy, dobrze skonstruowany model biznesowy umożliwia przewidzenie realizacji procesu kupna i sprzedaży dóbr i usług oraz generowania zysku określonej firmy. Pełni także rolę spoiwa pomiędzy strategią firmy a jej infrastrukturą procesową. Należy jednak zastrzec, że odpowiednie sprecyzowanie i wdrożenie modelu biznesowego nie gwarantuje całkowitego sukcesu na rynku.
Dopasowany i adekwatny model biznesowy jest w stanie przeobrażać branże i prowadzić do spektakularnego wzrostu. Mimo tego wielu przedsiębiorców boryka się z udoskonalaniem swojego modelu biznesowego, gdyż często nie znają go oni w pełni i przez to nie wiedzą, w którym momencie należy go modyfikować, aby dalej zapewniał wzrost. Ostatnie badanie przeprowadzone przez American Management Association wykazało, że poziom inwestycji w kreowanie nowych modeli biznesowych przez firmy globalne nie przekracza dziesięciu procent, mimo że ponad 50% menadżerów jest zdania, że będzie on motorem sukcesu dla firmy w przyszłości w większym stopniu niż innowacyjny produkt czy usługa.
Wielu przedsiębiorców zastanawia się jakie symptomy mogą sugerować potrzebę zmiany istniejącego modelu biznesowego. Niszą, którą warto rozwijać są przełomowe innowacje (od ang. disruptive innovation), które dają możliwość dostarczenia rozwiązania grupie klientów, która obecnie nie korzysta z niego przez jego wygórowaną cenę lub wysoki poziom skomplikowania (np. możliwość rozpowszechnienia produktów na rynkach rozwijających się). Następnym elementem wartym rozwinięcia jest kreowanie nowych modeli biznesowych dzięki tworzeniu zupełnie nowych technologii lub wykorzystywanie znanej już technologii w całkowicie innym kontekście. Istnieje też możliwość sukcesywnego udoskonalania znanego już produktu lub usługi w celu jego upowszechnienia i poprawieniu jakości. Również wahania poziomu konkurencji na rynku może wymusić zmianę obranego modelu biznesowego w przypadku wystąpienia zjawiska utowarowienia kluczowych segmentów rynku. Należy jednak pamiętać, że tworzenie nowych modeli biznesowych dla nowych przedsięwzięć biznesowych nie musi wcale zagrażać istniejącemu modelowi lub nieuchronnie prowadzić do jego zmiany. W wielu przypadkach założenia nowego modelu biznesowego służą jako cenne uzupełnienie i aktualizacja dla obecnie obowiązującego.
[1] B. Nogalski, Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, Referat wygłoszony na posiedzeniu Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania PAN, Warszawa, 2009, s. 10.
[2] A. Osterwalder, The Business Model Ontology. A proposition in a design science approach, PhD thesis at the Lausanne University, 2004.
[5] M. W. Johnson, C. M. Christensen, H. Kagermann, Reinventing your business model. “Harvard Business Review” 2008.
[6] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, How to Design a Winning Business Model, “Harvard Business Review” 2011.
[Powyższy tekst jest własnością intelektualną Autorki]
pannazmokraglowa25.wordpress.com 